信用貸款很輕鬆

引言

1 決策會遇到的四大惡棍

—W 擴增更多選項—
2 避免陷入偏狹的框架
3 分頭並進
4 找到曾解決類似問題的人

—R真實驗證假設—
5 反向思考
6 大範圍觀照，近距離檢視
7 試水溫

—A抽離自我情緒—
8 克服短暫的情緒
9 尊重核心優先事項

—P準備迎接錯誤—
10 拉出未來的區間
11 設置絆腳索
12 信任程序

讀完本書之後，可以做的幾件事
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致謝
註釋

引言

　　香儂是某家小顧問公司的主管。這陣子，有件事讓她傷透了腦筋：到底該不該開除公司的資訊部門主管克里夫？過去幾年，他只做份內該做的事，多的一概不理。克里夫不是沒能力，他才華洋溢，在技術問題上，經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。但他從來都不主動。更糟的是，與同事互動的態度也不理想。會議上，他經常批判其他人的想法，甚至到了尖酸刻薄的地步。

　　然而，如果克里夫離開，公司在短時間內可能會有些麻煩。因為，維護公司的客戶資料庫這事，沒人比他更上手。

　　如果是你，會給香儂什麼樣的建議呢？該不該請克里夫走路呢？

　　如果我們回頭檢視剛剛那幾秒鐘腦袋裡出現的念頭，或許會驚訝地發現，自己的判斷居然會這麼快就開始形成！以克里夫這案例來說，多數人會覺得，已經有足夠的訊息可以給香儂建議了。或許會建議請克里夫走路，或許會建議再給他一次機會。問題是，當我們給出這些建議的時候，絲毫不覺得有何不妥。

　　二○○二年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾•康納曼（Daniel Kahneman）是位心理學家，專事研究人類的決策行為。他對傳統經濟學者認為人類行為是絕對理性（strict rationality）的假設，提出了不同的見解。他說：「人類心智活動中有個非常了不起的狀況，就是我們幾乎不會被卡住。」他在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）這本著作中說明了人們在下結論這事上，是多麼的輕鬆和不在意。「我們心智活動所處的狀態，對於來到面前的所有事情，幾乎都有直覺的感受和見解。在我們還沒真的熟識某人的時候，就會做出喜不喜歡的判斷；也會沒來由地信任或不信任某個陌生人；也會在還沒深入瞭解某個企業的經營狀況時，就一頭熱地認定它會做得起來。」

　　康納曼認為，人之所以會很快對事情做出結論，是因為我們過度倚重當下掌握的訊息，而忽略了尚未浮出台面的部分。他把這種傾向稱為「所見即是」（what you see is all there is）。順著康納曼這種視覺上的譬喻，我們則稱此現象為「聚光燈效應」（spotlight effect，想像一下劇場裡的聚光燈是如何吸引我們的注意力，聚光燈下的景物是如此鮮明）。

　　就以上面提到的克里夫這事來說，很清楚的是聚光燈效應的顯現。關於克里夫我們知道：他只做最少的工作、極度被動且態度糟糕，他的主管可能請他走路。於是，我們就準備下結論了。

　　然而，聚光燈其實只照亮了很小的範圍，之外的東西是看不清楚的。以克里夫這案例來說，人們通常不會馬上想到應該再問一些顯然需要澄清的問題，例如：是不是可以讓他轉換一下工作內容，讓他的專長有更大的發揮？（他不是很擅長以經濟有效的方法解決技術困難嗎？）或者可以給克里夫搭配一位他信得過的職場導師，協助他訂出高一點的工作目標，也想辦法讓他不再刻薄地批評同事。

　　如果再深入瞭解一點，說不定會發現，其實有不少同事還挺欣賞他這種直來直往的臭脾氣！（也許他是科技界的怪醫豪斯〔Dr. House〕。）是什麼讓我們認為香儂對克里夫的看法就完全沒有瑕疵？說不定她並非一個稱職的主管！當我們把聚光燈的位置來回移動，情況必然有所不同。如果不試著移動聚光燈，就不可能對克里夫的未來做出更好的決定。當然，如果只要有想法就好，不移動聚光燈當然比較簡單。

　　本質上，這就是決策的核心困難所在：要做一項睿智的決定，聚光燈很少照亮事物的全貌，但我們經常忘記該移動它。有時人們根本忽略了還有這盞聚光燈的存在。因為長久以來，我們處在一盞小燈的光影下，忘了燈光照射的範圍之外還有更廣闊的天地。

　　仔細探究人們所做的決定以及這些決定創造的結果，或許會發現，人類在這類事情上的表現，還真是不怎樣。

　　以人們職場生涯的選擇為例，半途而廢或後悔不已的情況所在多有。美國律師協會（American Bar Association）的調查發現，有四四％的律師建議年輕人不要進這一行。另一項針對二萬名高階主管所做的調查顯示，有四○％的人在受聘十八個月內被解僱或自行離職。在四年內離開教職的教育從業者則高達五○％以上。事實上，在費城地區學校所做的研究發現，離開教職的老師比中輟生還多一倍！

　　企業界的決策更是千瘡百孔。就以影響最重大的企業購併決策來看，某個研究顯示，有高達八三％的併購案並沒有為股東帶來任何利益。另一個研究則請二二○七位企業高階主管評估自己在組織中做決策的情形，六○％的受訪者認為，自己所做的決策好壞各半。

　　在個人事務的決定上，似乎也好不到哪去。多數人所存的退休金都不敷使用。有人認真地存了老本，卻又在股票市場上買高賣低而虧蝕累累；有些年輕人則誤交損友，影響終生；中年人則讓工作嚴重影響家庭生活；老年人則後悔沒有在更年輕的時候，多花點時間聞聞玫瑰的芬芳。

　　為什麼做出好決定這麼困難？這幾年，很多立論精闢的書籍與文章都在探討人類做決定時遭遇的問題。或是人類與生俱來的偏見與執著，或是人類的不理性有以致之。或許可以這麼說，當人們做決定的時候，腦袋似乎不是那麼管用！若真是如此，那另外一個必須探討的課題是：既然我們的腦袋已經長成這副德性，讓我們經常做出很笨的決定，那要如何才能改善？這方面的探討似乎較為少見。*

　　在做重要決定的時候，有人會勸我們要相信自己的本能直覺（guts）。令人遺憾的是，我們的本能直覺本身就充滿各式各樣根本靠不住的意見。終極紅絲絨起士蛋糕（Ultimate Red Velvet Cheesecake）是連鎖餐廳起士蛋糕工廠（The Cheesecake Factory）供應的甜點，非常好吃，一份就有一千五百四十大卡的熱量，相當於三份麥當勞的雙層起士漢堡，再加上一包Skittle彩虹糖。這是正餐用完後才吃的東西。

　　然而，終極紅絲絨起士蛋糕正是我們直覺就會喜歡的東西。當然，不會有人錯把本能直覺給我們的引導當成有智慧的舉動。再者，從來也不曾有人在精心規畫一個進食計畫後，得到的結論是：「多來幾份甜點！」

　　在大事情的決定上，我們的本能直覺依然好不到哪去。記得一九七五年十月十日，伊麗莎白•泰勒（Elizabeth Taylor）和李察•波頓（Richard Burton）快樂舉行的結婚典禮吧！這是泰勒女士梅開六度，波頓先生則是第三次結婚。英國十八世紀散文家強生（Samuel Johnson）曾說，所謂的第二次婚姻是：「希望戰勝了經驗。」（Triumph of hope over experience.）以泰勒女士與波頓先生過去的婚姻紀錄來看，應該可以說是：希望戰勝了巨量實證。（這次婚姻也只維持了十個月。）

　　我們的本能直覺其實經常是拿不定主意的。二○○九年，在美國有六一、五三五個刺青被要求塗去。英國某項研究則發現，三千多位曾在新年許下新希望的人，有八八％沒有著手實踐。⑥即便訂出像是「要更享受人生」這種決定的人，也有六八％的人沒有去做。美式足球著名的四分衛布萊特•法佛（Brett Favre）宣布退休，之後復出，然後又退休。在本書付梓時，他真的退休了。

　　如果沒辦法相信自己的本能直覺，那該相信什麼？許多企業界人士是以詳細的分析評估讓自己有信心。分析評估可以讓人們有多大的信心呢？雪梨大學教授丹•洛瓦羅（Dan Lovallo）與麥肯錫（McKinsey）顧問公司的研究主管奧利維•席波妮（Olivier Sibony）進行了一項研究，他們找出過去五年企業界的一、○四八項重要決策，諸如新產品或新服務的推出、組織結構的調整、進軍海外新市場或併購某家公司，分別深入瞭解當初是怎麼做出這些決定的，以及這些決定帶來的營收、利潤與市占率等結果。

　　研究發現，大多數決定都經過團隊的嚴密分析，他們建構周詳的財務模型，並評估投資人可能的反應。

　　除了瞭解這些分析評估之外，兩位研究人員還詢問決策團隊有關「決策程序」（decision process）的問題，也就是屬於決策的軟性層面課題。決策團隊成員是否曾針對既有的不確定狀況，有過毫無保留的討論？與高階主管意見不同的觀點是否曾放在檯面上討論？對於有不同看法的人，是否曾鼓勵他們積極參與並表示意見？

　　研究人員探討，要產生好的決策，為企業帶來更多營收、利潤與市占率，決策程序與分析評估到底哪個比較重要？他們發現，「決策程序比分析評估更重要，其程度甚至高達六倍之多。」好的決策程序會讓分析評估做得更好！比方說，有機會將有瑕疵的邏輯，從思維幽暗的洞穴中趕出來。但好的分析評估則未必能產生好的決策：「再厲害的分析評估也是枉然，除非在決策過程中能讓各種意見有機會表達。」

　　對於多數組織之決策程序的弱點，席波泥用以下的例子打了個比方：

　　想像我們走進法庭，進行中的審判庭，檢察官用二十張非常具說服力的圖表簡報提出控告，認為被告有罪。之後，承審法官針對檢方提出的事證提出質疑。檢察官對法官提出的質疑一一做出適當的回應與說明。於是法官下了決定，判決被告有罪。沒有人會覺得這樣的程序是合宜的，對不對？所以，如果我們覺得法院裡出現這樣的審理程序是不像話的，那為什麼當我們做某項投資決策時，沒聽聽另一方的反對意見，卻是可以接受的呢？

　　當然，上面這段敘述過分簡化，但絕大多數公司都是以這樣的程序在做決策。決策團隊通常只專注在一個面向的意見討論，形成想要的論點，找到支撐這些論點的理路。這樣的程序，讓最後做決定的人，一方面必須提出質疑，一方面得做出最終的裁定。如果能夠建構好的決策程序，可相當程度地確保這種缺憾不致發生。

　　洛瓦羅教授說，他跟幾位企業領導談到企業需要這樣的決策程序時，對方通常都不以為然。「他們多半不相信決策程序這種軟實力比分析評估更重要。他們很少花時間在決策程序上。每個人都自以為知道怎麼做。」然而，資料顯示，關注決策程序的企業會得到較豐碩的成果。也就是說，一個好的決策程序顯著提升決策的成果，財務面的報償當然也會伴隨而來。

　　好的企業決策者採行的決策準則，包括發掘各種可能的觀點、確認尚存的不確定性、設法尋找跟自己信念不符的事證等；這對我們的居家生活與維繫親朋關係也有幫助。務實的程序不只有益於企業經營，在生活中應用也會得到好處。

　　為什麼「程序」這麼重要？因為光是知道自己的缺點，也於事無補。難道知道自己有近視，就可以讓我們看得更遠？知道自己脾氣不好，就能壓下壞脾氣？同樣地，即使知道自己的心智充滿偏見執著，要修正卻是困難重重。

　　我們在考慮重大決定的時候，例如是不是該請克里夫走路、該不該換工作或該如何安置年長行動不便的長輩時，幾乎很少用上「程序」這個概念。目前唯一被廣泛使用的決策程序，是「正反意見表列法」（pros-and-cons list）。這個方法的好處是讓我們更謹慎，避免結論下得過於倉促。在克里夫的例子裡，我們可以動一動聚光燈，找到正、反面的意見，直到我們覺得可以下決定為止。

　　或許人們不知道，「正反意見表列法」有著輝煌的歷史淵源。一七七二年富蘭克林（Benjamin Franklin）的一位同事接到邀請，要去出任某個不太尋常的工作，因而請教他的意見。富蘭克林寫了封信回覆他，由於所知情況有限，沒辦法建議他接受或不接受這工作；但富蘭克林建議這位同事運用某種程序為自己做決定。富蘭克林說，方法是這樣的，「用筆在一張紙的中間畫條線，一邊寫下正面的理由，反面理由則寫在另一邊。」在未來的三、四天，只要想到什麼，就寫在這紙片上的適當位置。然後他說：

　　當一眼看到這些寫下來的東西時，我會試著評估這些因素之間的相對重要程度。如果發現正、反兩邊都有一個同等重要，就把它們槓掉；如果發現一個正面的理由和兩個反面的理由同樣重要，就把這三個一起劃掉；如果有反面的兩個理由加起來跟三個正面理由有同樣的比重，就再刪去這五個。依此類推，花了相當長的一段時間，才終於理清楚那些仍留下來的東西。再經過一、兩天的沉澱思考，如果沒有繼續發現正、反兩面的重要考慮因素，就是我必須下決定的時候了。

　　富蘭克林給這方法取了個名字叫作「心智代數」（moral algebra）。兩百多年後的今天，他在這封信寫下的方法，在人們做決定時仍廣泛使用（當然是在人們不相信自己的本能直覺的時候）。或許我們未必會按照富蘭克林的建議，逐一刪去同等比重的理由，但是在精神上，我們是遵循這樣的程序。當我們面對選擇的時候，會比較正、反兩面的考量因素，之後做出自認為比較有利的選擇。

　　這方法大家都很熟悉，幾乎是眾所周知的常識了。不過，這方法也有很嚴重的缺點。

　　過去四十多年心理學領域的研究發現，人們在思考行為上確實存在一大堆的偏見與執著，讓我們做決定時慣常使用的「正反意見表列法」日暮途窮。如果我們真的希望能做出更好的決定，就必須瞭解，思考行為上的偏見與執著是怎麼發生的；當然，也得學習（如何用另一種比「正反意見表列法」更有力的工具）和這些偏見與執著奮戰。

　　請準備好來面對做決定時會遇上的「四大惡棍」（the four most pernicious villains），以及該用什麼樣的程序來降低它們造成的影響。